The E-Myth de Michael Gerber, ce qu’il faut retenir du livre

The E-Myth de Michael Gerber, ce qu’il faut retenir du livre

La grande majorité des petites entreprises échouent pendant leurs premières années d’activités. Pourquoi ? Et comment éviter d’entrer dans ces statistiques ? C’est ce que révèle cet ouvrage.

Ceci n’est pas un résumé du livre The E-Myth de Michael Gerber (E-Myth Revisited, la version revisitée), c’est mieux que cela : l’essentiel des points clés à retenir de l’ouvrage.

De quel mythe parle-t-on ?

The E-Myth désigne le mythe de l’Entrepreneur. Quel est ce mythe ? La qualification même d’ « entrepreneur » est fausse pour nombre de personnes qui se mettent à leur compte. Souvent, il s’agit d’un travailleur qui connait bien son domaine, comme un comptable, un plombier un graphiste ou un coiffeur qui travaille pour un patron. Il est bon techniquement, c’est pourquoi Michael E. Gerber le désigne sous le terme générique de « technicien ».

Ce technicien veut se mettre à son compte pour une raison principalement : se débarrasser de son patron. Cela n’en fait pas un entrepreneur pour autant. C’est un technicien avec un désir d’indépendance. Et ce qu’il va faire à son compte, c’est travailler comme comptable, comme plombier, comme graphiste, comme coiffeur… alors où est le problème ?

Le problème, c’est qu’avec cela, le technicien n’a pas créé une entreprise, il s’est juste créé un travail pour lui-même. Dans sa démarche, il va tout d’abord avoir une phase d’euphorie (se sentant libéré de son patron), puis d’effroi (créer une entreprise n’est pas si facile), puis d’épuisement (à faire son métier, à recruter des clients, à les servir…), puis de désespoir (se sentant dépassé par la tâche et accablé par les responsabilités). Pourquoi est-ce si difficile ?

Parce qu’en plus du rôle de technicien, son métier de base qu’il sait très bien exercer, il doit désormais cumuler deux nouvelles casquettes : celle d’entrepreneur d’une part, qui consiste à créer une vision pour son activité et à innover. Et celle de gérant (manager) d’autre part, qui gère l’activité au quotidien, qui la structure et l’organise pour la faire tourner.

Difficile, donc, pour notre technicien, de cumuler ces trois rôles de technicien, d’entrepreneur et de gérant.

Plus l’activité va grandir, plus notre technicien va travailler, accumulant les heures. Logiquement, il va embaucher un salarié pour se décharger. Quel profil va-t-il choisir ? Un autre technicien ! Au fur et à mesure, son collaborateur accumulera les tâches et les rôles, comme répondre au téléphone, effectuer de l’administratif… jusqu’au jour où notre technicien entrepreneur reçoit la plainte d’un client, au sujet du travail de son employé. Il réalisera alors que le travail n’est jamais aussi bien fait que lorsque c’est lui qui l’effectue. Du moins c’est ce qu’il perçoit. Et à ce stade, trois options s’offrent à lui : redevenir petit (sans collaborateur), fermer son activité et redevenir salarié ou survivre.

La véritable démarche entrepreneuriale

A ce statut de « technicien », l’auteur de the E-Myth oppose celui d’entrepreneur. La différence, c’est que l’entrepreneur ne travaille pas dans son affaire, mais sur son affaire. C’est-à-dire que le produit qu’il peaufine n’est pas sa prestation (plomberie, coiffure, graphisme, comptabilité ou autre) mais bien la structure qui permet de délivrer cette prestation à un client, soit l’entreprise elle-même.

Le technicien était centré sur les tâches de son activité. Il reste dans la routine. L’entrepreneur est concentré sur le fonctionnement de son entreprise. Il créé une vision d’avenir sur ce que l’entreprise sera et définit sa structure. Là où le technicien fini par voir son affaire comme une source de problèmes, l’entrepreneur considère son entreprise comme une source d’opportunités.

Les systèmes

Pour Michael Gerber le meilleur moyen pour un entrepreneur d’approcher son activité, c’est de la considérer comme un système de systèmes, c’est-à-dire un ensemble de processus qui fonctionnent de concert pour acquérir des clients et les satisfaire.

Pour cela, il s’agit de créer un ensemble de procédures opérationnelles permanentes qui pourront être partagées avec des collaborateurs peu qualifié. Ceux-ci ne feront que de suivre les standards définis.

Ce qu’il faut retenir ici, c’est que plus votre affaire est systématisée, moins elle sera dépendante du talent individuel des collaborateurs qui la compose.

Le modèle de franchise

Le livre prend le parti de prôner un modèle économique spécifique, celui de la franchise. Elle comporte de nombreux avantages, notamment de créer de la valeur pour toutes les parties prenantes que sont les salariés, les clients et les actionnaires.

Par ailleurs, le modèle de franchise opère justement avec des processus standardisés qui permet de créer une expérience-client prévisible et des résultats réguliers. Il permet aussi de créer un canevas qui se retrouve à l’identique dans chaque « enseigne » de la franchise.

Cela consiste à créer un prototype de franchise à déployer, qui pourrait être opéré par des personnes peu qualifiées, tout en délivrant la meilleur expérience client, de manière conséquente et pérenne. En ce sens, McDonald’s est un bon exemple (et toujours d’actualité). Les clients savent à quoi s’attendre et les restaurants n’emploient pas de cuisiniers 5 étoiles. Ce sont des employés peu qualifiés qui suivent rigoureusement les procédures de l’entreprise.

Le plan en sept étapes

1) Le but. Il convient d’abord d’avoir un but qui donne un sens à ce que vous faites et à ce que vous souhaitez devenir. Posez-vous ces questions : comment vous voyez-vous dans 5 à 10 ans ? Que souhaitez-vous que les gens disent de vous à vos funérailles ?

2) L’objectif stratégique. C’est la mise en œuvre du but, à l’aide d’indicateurs de performance, qui seront définis en fonction d’une analyse préalable de votre marché.

3) La stratégie d’organisation. Il s’agit de créer une structure, un organigramme en définissant toutes les fonctions de l’entreprise. Ce plan des rôles et responsabilités doit soutenir vos buts. N’oubliez pas de vous ajouter dans cet organigramme. Au début, vous occuperez peut-être plusieurs rôles que vous pourrez ensuite combler par du personnel supplémentaire.

4) Une stratégie de gestion. Comme vu préalablement, l’idée est de créer un système de gestion que vous pouvez automatiser afin de rendre vos résultats prévisibles et constants. Il faudra avoir un guide des bonnes pratiques qui sera amélioré au fil de l’eau. Ainsi, chaque nouvel employé l’appliquera strictement et saura immédiatement ce qu’il faut faire et comment.

5) La gestion des collaborateurs. Il faut impliquer les gens dans votre projet, votre vision et vous assurer qu’ils connaissent le but, le « pourquoi » de ce qu’ils font, de sorte que le guide des bonnes pratiques prenne tout son sens.  Montrer aux employés l’idée, la philosophie de chaque tâche est plus important que la tâche elle-même.

6) La stratégie marketing. L’approche conseillée dans le livre The E-Myth est d’étudier la démographie et la psychologie du vos clients potentiels pour savoir ce qu’ils veulent vraiment et ce qu’ils pensent vouloir. Ensuite, le client devient la priorité absolue et chaque détail de son expérience sera fignolée.

7) La stratégie de système. Mettre en place les systèmes, comme on l’a vu, qui permettront à l’entreprise de répondre au but que vous vous êtes fixé.

Le livre de Michael E. Gerber est évidemment beaucoup plus circonstancié, mais le mieux est probablement d’en faire l’acquisition et de le dévorer, en cliquant ici (en anglais).


A voir aussi

Voulez-vous recevoir

ce rapport gratuit ?

Où dois-je l'envoyer ?

Indiquez une adresse valable ci-dessous :

Super!

Vérifiez votre boite de réception

et confirmez votre inscription.

Vous aurez accès aux rapports
et bien plus encore!

Si vous ne recevez rien, vérifiez votre répertoire "spam" ou "courrier indésirable".